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GESTION DE PROJET EN 5 ETAPES Diagnostic Hypothèse Choix de la stratégie Planification Evaluation du plan d'action |
La clinique de Nant, psychiatrie de l’Est Vaudois, est une Fondation à utilité publique. Par choix institutionnel pour une meilleure qualité et continuité de soins, l’institution a décidé de bien différencier l’équipe de nuit de l’équipe de jour. Jusqu’en avril 2004, le service de nuit était sous la responsabilité d’un Infirmier Chef. Celui-ci avait comme tâche d’établir chaque planning mensuel et d’être l’interlocuteur entre la direction et les veilleurs. Tous les collaborateurs étaient rémunérés à l’heure et l’institution n’avait pas d’exigence particulière. En cas d’absence d’un collaborateur, l’infirmier chef de garde devait faire de multiples téléphones pour trouver un remplaçant. L’hospitalier était constitué d'une soixantaine de lits pour 4 unités de soins aigües. Il y avait 18 lits pour le service de psycho-gériatrie et une quarantaine de lits pour les 3 services de psychiatrie adulte ; 1 équipe infirmière de jour par service et une équipe soignante de nuit. Le service de nuit était constitué d’environ 25 collaborateurs, infirmiers, infirmières et aide-infirmiers, aide-infirmières. Par nuit il y avait 6 soignants, 2 dans le service de psycho-gériatrie et 4 en psychiatrie adulte ; 1 dans le service Joran, 1 dans le service Vaudaire et 2 dans le service Morabia.
Depuis 2002 l’organisation jour/nuit n’a pas changé, ni le nombre de lit mais l’équipe de nuit a été réorganisée.
20 collaborateurs ont accepté d’être mensualisés, les 8 autres décident de rester à l’heure comme remplaçants pour les vacances et congés divers.
Un dispositif d’astreinte rémunéré est instauré, chaque jour un des 26 soignants est atteignables jusqu’à 18:00 en cas d’annonce d’absence imprévue.
En 2004 un poste d’Icus a été crée, poste à 80%, 10 nuits par mois. 2007 marque la première prise de conscience d’un disfonctionnement au niveau de la communication, l'organisation, la transmission jour/nuit. Un problème d’effectif de l’équipe de nuit durant un week-end en est le déclencheur. L’hypothèse formulée à l’époque était la suivante : la multiplication des intervenants, pour l’équipe de nuit, ne permet pas d‘avoir les informations nécessaire à son bon fonctionnement. Le problème évoqué en collège des cadres, un groupe de travail de 4 cadres infirmiers est formé. La réflexion amène à la constatation suivante : il faut un outil de communication permettant de transmettre et traiter les informations. Les documents utiles à l’équipe de nuit comme aux Icus de garde sont choisis. Ils ont été transmis pour étude à l’informaticien ; aucune suite n’est donnée à ce moment là.
Problèmes de santé et soucis informatiques ont retardé la bonne progression et la bonne réalisation du projet. Mais tout porte à croire que se sont des impératifs que l'équipe sera amenée à rencontrer plus souvent qu'elle ne le voudrait. Toutes les tâches possibles de l’êtres ont été déléguées. Pour l'Icus de nuit, il n’a pas toujours été facile de quitter ou de prendre la bonne casquette auprès de ses collaborateurs de nuit. La fonction de l'Icus de nuit est double ; infirmière dans un service de nuit à 80% et aménagement, dans ce pourcentage, du temps propre à assumer le rôle de responsable. Le problème est inverse avec la hiérarchie. La responsable de nuit est, en quelque sorte, juge et partie. Dissocier les deux fonctions n’a pas été toujours était facile. Le management participatif, l’écoute active, les outils mis à disposition durant des cours de communication, sur la conduite de projet CQQCOQP, leviers obstacles, diagramme de Grant, ont été utilisés avec l’équipe de nuit. L’occasion d’utiliser tous les outils présentés lors des cours ne c'est pas toujours présentée. Il a été constaté une prise de position plus précise avec une plus grande confiance en elle par la responsable de nuit. Le plus difficile reste à venir ; la rencontre avec les infirmiers chef et les Icus de garde de jour demandera plus de réflexion sur les stratégies et la forme à utiliser. La présentation du projet propre à une meilleure gestion des annonces d'absences à la clinique de Nant à la direction suscite encore une grande appréhension. |
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